Six axes pour améliorer les investissements technologiques des entreprises

Six axes pour améliorer les investissements technologiques des entreprises

Écrit par Oliver Bittner, associé, Bain & Company Middle East, et Dan van Geneken, associé, Bain & Company Amsterdam

Lorsque nous discutons des dépenses et des opérations liées à la technologie dans les postes de direction, nous constatons souvent des frustrations et de l’anxiété. Les cadres supérieurs sont frustrés de ne pas obtenir les rendements escomptés en termes de valeur, de rapidité et de rentabilité, alors qu’ils augmentent leurs investissements dans la technologie et les talents.

Bien que leurs organisations aient augmenté la courbe d’expérience en termes de capacités numériques, de cloud computing, d’agrégation et d’automatisation, elles voient maintenant une nouvelle vague de technologie apporter Web3, Metaverse et AI. Actuellement, l’accent est surtout mis sur les coûts, la réduction des dépenses d’exploitation et la garantie que tout nouvel investissement est réalisé avec succès.

Si la technologie crée de la valeur, que faut-il changer ? Au fur et à mesure que les entreprises adaptent leur modèle d’exploitation pour accroître la valeur de leurs investissements technologiques, elles doivent se concentrer sur la technologie qui aide une entreprise à se développer, plutôt que sur la technologie qui la maintient en activité.

Mais avant que l’une de ces choses ne se produise, le changement le plus important est de développer un état d’esprit. Les équipes de direction doivent cesser de considérer les fonctions technologiques comme des centres de contrôle des coûts et les considérer plutôt comme un lieu qui crée de la valeur pour l’entreprise.

Ce virage est nécessaire car il oblige chacun à se focaliser sur les résultats. Il change la relation entre les affaires et la technologie, élevant les leaders technologiques pour devenir des partenaires d’idées et des collaborateurs avec des collègues. En conséquence, la responsabilité s’étend, les idées circulent dans les deux sens, la livraison est accélérée et la qualité augmente.

Six piliers de modèles opérationnels réussis

À travers les activités de nos clients dans divers secteurs, nous avons identifié six aspects clés que les entreprises prospères appliquent à leurs modèles d’exploitation pour générer plus de valeur à partir de leurs investissements technologiques.

Adoption du modèle de produit. On peut dire que le thème principal de toute mise à niveau du modèle d’exploitation est l’adoption du modèle de produit plutôt que de l’entreprise basée sur des projets comme moyen d’organiser, de gérer et de ressourcer la technologie, les investissements dans les données et les activités. Cela change tout car cela crée des équipes interfonctionnelles qui se concentrent constamment sur l’amélioration de leurs produits et de leurs résultats commerciaux. Il est davantage axé sur les besoins de l’utilisateur et nécessite une coopération étroite et parfois une intégration avec l’entreprise.

Investir dans les résultats. Le passage au modèle de produit soutient un changement tout aussi important que le financement : les équipes de direction financent un domaine de produits plutôt que des projets individuels. L’entreprise alloue des budgets fixes aux équipes de produits et les tient responsables de l’obtention de résultats, tels que l’augmentation de la conversion des paniers en ligne en ventes, la réduction du volume de contacts RH ou l’augmentation du suivi dans la chaîne d’approvisionnement.

Le talent d’abord. Le talent continue d’être un sujet critique pour les PDG. La demande de talents de pointe a doublé entre 2015 et 2019. La nature de l’emploi évolue également rapidement : 40 % des emplois les plus demandés n’existaient pas en 2015. Pour ces salariés sollicités, les attentes à leur égard ont changé ; Ils peuvent choisir où et comment ils travaillent. La pandémie a incité l’adoption du modèle de travail à domicile, et maintenant la flexibilité (dans le lieu, le calendrier et la sélection des projets) reste un critère majeur de sélection d’emploi.

D’autres tendances façonnent le marché de la main-d’œuvre de haute technologie. De nombreuses entreprises ont investi dans des rôles de type observateur tels que les chefs de projet et les analystes commerciaux, car ils ont tendance à être plus coûteux et à créer moins de valeur que les rôles de penseur ou de mise en œuvre.

L’échelle globale et l’aspect local. Il y a eu des tensions dans le passé entre les dirigeants qui préconisent une approche régionale pour inciter les consommateurs (ou les réglementations) au sein de pays ou d’unités commerciales spécifiques, et ceux qui cherchent à centraliser les systèmes et les plates-formes dans l’ensemble de l’entreprise, afin de réaliser des économies d’échelle et de mutualiser l’innovation. Récemment, il était possible de satisfaire les deux parties. Le cloud computing garantit une échelle mondiale plus réalisable, tandis que l’architecture modulaire et les API prennent en charge la flexibilité qui permet la localisation. La technologie est si flexible que vous pouvez créer des choses de manière centralisée et les rendre pertinentes pour les marques ou les unités commerciales locales – ce qui n’était pas facile à faire il y a 10 ans.

Excellence dans la livraison. Adopter des méthodes de travail flexibles, au sein des équipes et à grande échelle, est une première étape essentielle pour améliorer la capacité d’une entreprise à livrer rapidement et au plus haut niveau de qualité. Une autre mesure importante est la mise en œuvre des meilleures pratiques d’ingénierie logicielle, des tests et des versions automatisés, et des meilleures pratiques pour l’écriture et la révision du code. L’évolution de l’intelligence artificielle peut aider ici aussi. L’adoption des meilleures pratiques d’ingénierie logicielle peut augmenter l’efficacité des développeurs de 25 % à 50 %, augmenter la qualité et la stabilité du codage de 20 % à 40 % et fournir des produits 5 à 10 fois plus rapidement.

Mise à niveau de la technologie. Enfin, en accord avec le changement de mentalité, dans les entreprises qui déclarent obtenir les rendements attendus des investissements technologiques, la relation technologie-entreprise a évolué de fournisseur de services à partenaire de réflexion. Un indicateur de cela est le nombre d’entreprises qui élèvent leurs leaders technologiques à des postes de direction dans l’entreprise. Il y a dix ans, seulement 10 % des principales entreprises de CPG avaient une fonction technique dans la direction générale, aujourd’hui, elles sont environ la moitié.

Vous pouvez vous concentrer sur les six axes. Les efforts réussis identifient un ou deux domaines dès le départ, avec